自学软件编程可以考证吗，软件编程需要什么学历才能考

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注册安全工程师（煤矿）找全职：

32岁，本科（安全工程专业），主要是煤矿，从事安全技术工作，能够熟练使用CAD制图和Office办公软件，持有防突工特工种证件，主要负责本部门施工安全技术措施的编写，现场施工跟班，安全文件的贯彻管理，安全教育、监督检查、指导，接受过矿山救护培训、定向钻机施工培训。会电脑开车，期望薪资税后1.2w+，谈好两周到岗！#矿业##采矿##煤矿##矿山#

新加坡基金会注册需要几个人

新加坡基金会一般需要提供两人以上五人以下超过五人要另外收增加成员的费用超出五人的人员另收每人五百，因为是新加坡基金会非营利性公众担保公司，这类公司属于非盈利机构，每位成员承担担保责任，提供一人也可以，我司可以提供所需的另一人员，注册新加坡基金会要有新加坡籍成员我司也可以提供但是我司提供的新籍董事新籍董事（只做挂名，不参与经营管理，不分享利益，不承担责任）

经营范围无实际用途：需要选两项软件开发编程、信息技术安全咨询、信息技术服务、

数据方面的、IT研究、商务管理咨询、

所需资料：

1.新加坡基金会非盈利性基金会，新加坡基金会注册需成员身（卓志）份（卓志）再加成员护照证明两人,另外还需一位新加坡国际成员卓志企业提供，新加坡秘书卓志提供

2.提供名称ACRA进行核名公众非盈利基金会为（FOUNDATION LTD），尾缀可以LIMITED尽量以LTD尾缀以便章和钢印上留有足够空间，字体足够大，核名通过可以递交注册资料

3.注册完成之后会有注册证书，公章，章程，钢印等文件

流程：1.核名2.提供个人信息资料3.递交4.签字文件

注册时间：10至20天

注册完成后在ACRA网上可以查询到名称

都知道任正非学的是建筑工程，但很少有人知道，任正非的大学是肄业——没拿到毕业证。一次，母校要追授任正非大学毕业证，被任正非拒绝：不要，要实事求是 。

任正非1963年就读于重庆建筑工程学院（现重庆大学），严格来说，学的并不是建筑，而是建筑里面的暖通专业（华为管理顾问吴春波教授记述），并且由于特殊历史原因，任正非并没有拿到毕业证。

当任正非母校的领导到华为访问时，特意准备了一个意外惊喜，要举办一个为任正非追授毕业证的仪式，不想却被任正非婉言谢绝了，任正非拒绝的理由是：要实事求是，没毕业就不应该拿毕业证。

对比一下今天这个处处讲究学历，甚至是“第一学历”的时代，大学没毕业的任正非，对母校追授学历的拒绝，可以说是给这个泡沫社会的一种讽刺和鞭策吧。

再看看我们如今的社会里，虚荣和物欲横流。

此前在教育界、企业界、学术界闹得满城风雨的深圳某高科技公司CEO刘某人，自称是中科大本科、清华硕士、斯坦福博士。不料竟被中国科大新创校友基金会公开打假，原来顶着天才、顶级名校精英光环的刘某人，三段学历竟然全部造假。

当然，学历造假的原因可能多种多样，但万变不离其宗的，还是欲望，丰厚的物质利益和虚妄的精神满足。

任正非对国内科研环境的评价一针见血：年轻精英都忙着去“短平快”了，都想去多挣点钱，哪有时间好好做研究？任正非不得不感叹，泡沫化社会是产生不了科学家的！

其实，又何止产生不了科学家，国内几十年来为何出不了第二个华为？

任正非常常告诫华为的研发人员，搞科技研发就要有“板凳要坐十年冷”的勇气和执著，要耐得住寂寞。

要让20万华为人耐得住寂寞，老板自己当然要先耐得住寂寞。

身在职场，见过太多的企业创始人、老板在企业内是如何塑造自己个人光辉形象的，企业内到处张贴的是老板讲话、与重要人物合影的照片，似乎离了老板的形象和讲话，企业就没有文化了。

我们又见过太多的企业老板和高管，但凡到分公司、下属部门公干，下属单位一定是全员动员，上下一心，从接待流程到现场氛围，都一定要隆重，丝毫不敢怠慢。

这样的企业，谈不上以客户为中心，都是以老板为中心了。

在华为，能被几十万华为人称为“伟大老板”的任正非，恐怕在国内已经是第一人了吧。

但是，在华为总部和全球所有分支机构、分公司的墙壁上，你找不到任何一张有任正非形象的图片。

任正非出差，从来是轻车简行，自己打出租车，自己排队拖着拉杆箱，自己乘地铁。这个额头布满皱纹的老头，往人堆里一站，和门口看门的大爷，几乎毫无区别。

任正非到地方办事处视察，有办事处负责人弄了一辆豪车去接，结果被任正非骂的狗血喷头：你们要脑袋对着客户，屁股对着领导！

这就是任正非，谁能做到？

“要脑袋对着客户，屁股对着领导”，其实就是华为文化核心之一，以客户为中心。

知易行难。虽然表述不同，但几乎所有优秀企业，都会将客户为中心作为企业价值观之一。但是，在很多企业完成了资本原始积累、成了大企业、成了商管学院的MBA案例后，顾客就不再是上帝了，很多时候，股东和管理者成了企业的中心。

还记得我们早年大学时学过的MBA案例企业中，现在85%都已经垮掉了。

华为当然也时刻面临着这种风险，华为也有大企业病。

华为一位前高管表示，华为在年销售额达到150亿美元之后，也开始出现松懈和自满自大的苗头，乱拍胸脯、互相推诿、沟通不畅、不尊重客户而是教育客户......沃达丰CTO曾这样评价：不知道华为从哪里冒出来这么多骄傲自满的年轻人！

果然，”马电事件“爆发了（后来成为华为最经典的自我批判案例），因为交付问题迟迟得不到解决，马来西亚电信CEO不得不投诉到华为董事长孙亚芳，孙亚芳意识到事态严重，迅速牵头督战解决了马电事件，并以此推动华为进行了全方位的组织批判：我们到底将客户放在哪里？如何以客户为中心，什么是奋斗？....

“马电事件”警醒了华为：以客户为中心，可以成为天才；以领导为中心，就会成为奴才；以自我为中心，则会变成蠢材。

华为没有秘密，华为的成长之道，就这么简单：以客户为中心。

为深度解密任正非创建和带领华为的创业、管理、经营、工作的智慧，从1996年起即担任华为高级管理顾问，《华为基本法》起草执笔人，华为首席管理科学家、中国人民大学商学院教授黄卫伟先生，跟踪研究华为20多年，用5年时间，带领华为高管、高级顾问、管理科学家共同编写完成一套华为管理三部曲——《以奋斗者为本》、《价值为纲》、《以客户为中心》。

这是一套由任正非批阅、轮值CEO审读的华为公司正式授权著作，全面剖析华为人力资源、业务、财经财务管理之精髓，解读华为管理层近30多年的管理实践，经济学家周其仁教授称其为“一本企业真经”，值得每一个学习和成长中的个人和企业去读一读。

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