项目管理中常见的问题和解决方案，科研项目管理现状问题与改革对策

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问题1:如何修改不合理的项目目标?

问题描述:许多项目在签字阶段定义不合理的目标,这往往是由于销售人员的过度承诺或客户积极建立或被消极接受的过度期望。

建议的解决方案:为了成功地执行项目,必须根据合同所商定的目标重新定义项目目标,项目经理必须使用必要的手段,不断寻求客户在整个项目生命周期中接受的最小或最佳目标界限。

当然，当一个项目经理被任命时,他想移动项目或合同的界限,显然, 很容易得到顾客的反应.更好的策略是首先在项目执行过程中取得必要的成果。同时, 建立客户之间的相互信任.全面了解客户企业的核心需求后,及时制定合理的计划,劝说客户调整项目目标界限.

问题2:如何识别顾客的需求?

问题说明: 顾客有时强烈说他们需要一个功能, 态度很强, 他们应该如何回应?

建议的解决方案:从项目整体业务开始实现,考虑一下顾客的需求将解决什么问题,然后与客户谈谈如何解决问题,这样,顾客不仅可以得到他们的想法,它也建立信任你的分析能力。这就是所谓的超越顾客的一步,从更高的角度来解决当前的问题。

此外,如果客户的需求得到充分满足,并且确实指出项目交付结果严重不足,项目经理应非常注意及时部署公司资源来解决问题,同时铭记关键需要绝对不能回避或采取临时解决办法。

针对客户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而不是等这些潜在需求发生后再考虑解决，这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增客户对项目延期所产生的不满情绪。

问题3:如何处理客户的需求的变化?

问题描述:客户的需求往往随着项目的深度而变化,而且项目接受标准不断变化,导致许多无法控制的情况,如项目接受延迟或成本过剩。

建议的解决方案:更改过程需要在项目开始时定义,通常需要内部客户协商一致才能在正式项目文件中提交给项目经理进行评估和分析,项目经理应考虑更改这一要求对实施成本和项目进度的可能影响。

如有必要,请高级管理人员或更改控制委员会(CCB)提供反馈。如果您同意更改,客户将需要签署更改方案并执行它,如您不同意按照公司高级管理人员的指示或更改控制委员会的指示多次与客户沟通。总之，项目经理在明确了解项目目标的基础上积极控制需求,引导项目实现其核心目标。

问题4:为什么我不能得到最高级别的支持?

问题描述:项目没有得到高级别的客户或供应商的注意,并且过程太阻碍了前进,常常导致项目交付的最后失败。

建议的解决方法:可能有很多原因导致项目没有得到高度关注,比如，没有明确的书面报告和建设性的可行性建议,公司内部有许多不同的声音,没有最好的时间来解决这个问题,等等。项目经理需要让高级经理更容易了解项目面临的问题,和解决问题的价值。

在提出问题的同时，列出几种可选方案，并比较每种方案的优劣。高层领导只需要从中选择一个方案就可以，所谓凡事都需要做到“一步之遥”的精神，积极主动地协助高层领导很快做出正确的决策。

问题5: 为什么项目接受和偿还困难?

问题描述: 项目经理在提交项目接受和归还时,经常因各种原因被客户拒绝。

建议的解决方案:项目接受是一系列完成和实施的项目的结果,而不是单个成功点。 在具体接受之前,除了完成与项目可交付的结果有关的文件外,还需要更多的时间来澄清客户接受过程、审计周期和可能的异常等。

由于缺乏控制项目目标边界,许多项目无法接近接受,最好是与客户界定项目接受的具体条件。接受和退款关系密切,同时,项目经理将与客户紧密合作,接受接受接受和返回的条件,成功完成项目接受和偿还项目经理是成功的跨国合格项目经理。

问题6:如何处理项目拖延?

问题描述: 项目经常有一段时间的延误. 如果有延误, 项目经理应如何处理?

建议解决方案:如果项目延迟是由客户需求的变化引起,项目经理可以要求客户事先了解更改对项目的实际影响,并获得正式的确认,作为未来不确定性的证据。

如果延迟是由于规划不准确或资源不足,项目经理应确保有关各方事先知道这种延迟的可能性,这个可能性也包括在项目风险日志中,以便完全跟踪。项目经理们想详细了解在后续项目管理计划中需要哪些调整,特别是需要其他部门或外部资源配合的部分。

问题7:如何处理一个忙碌的高级雇员?

问题描述:如果一个项目成员比一个项目经理有经验,而项目经理的日常工作不一致和不一致,那么工作就不能向前推进。

建议的解决方案：项目经理需要首先了解这个资深员工嚣张的资本是什么?是资历老、威望高、经验丰富，还是有管理层的关系等。此外，需要体查资深员工抵触你的动机是什么?

项目经理不要直接采取“压”住对方的方式，历史故事《将相和》中蔺相如针对廉颇的处理方式值得我们借鉴。项目经理可以表现出对对方的尊重，并在重要问题上与其商量，使员工感到自己对决策是有影响力的。

如果对方在重要问题上不配合，一定要使其明白有没有他或她事情都会照常做，项目经理也必须要确实做到这一点。很多时候“无事可做”会给对方更大的压力。

在解决此问题时，避免情绪化，心理学有一种叫做EQ-类型的治疗他人情绪的方法。方法是通过识别对方的情绪,确认对方的情绪的正确部分,并分享对方的情绪来逐渐消灭对方的情绪。最后，如果有必要,你可以寻求高级领导的帮助,寻求可能的建设性解决办法。

问题8:如何协调项目成员之间的冲突?

问题描述:项目团队由不同个性的成员组成,客户个性和沟通风格也各不相同,因此意见和冲突很容易发生。

建议的解决方案:项目经理首先注意冲突,早期意识到冲突的源头,冲突在萌芽阶段更容易解决.当一个项目经理试图解决冲突时,他需要作为听众听取冲突各方的声音。使用EQ方法处理别人的情绪,确认对方的观点,值得证实,分享你对这一情况的个人感受,逐渐消除你最初的感情。一旦情绪得到解决, 计划解决可能的问题.

处理冲突的战略包括竞争、回避、包容、妥协和协作。选择战略需要基于具体问题和冲突对象冲突风格的灵活选择。为了理解冲突对象的冲突风格,可以利用托马斯·基尔曼发明的冲突模型来评估和分析它们。

问题九丨何时何事需要找老板或高层沟通?

问题说明:项目经理经常对升级沟通感到困惑,不知道什么时候与高级管理人员进行沟通,沟通的具体内容是什么?

建议解决方案:一般推荐的项目经理可以在下列三个条件下寻求高级沟通。

第一个情况是:面对管理或其他困难时,你无法设法解决。

第二种情况：针对可能影响项目的交付质量和整体验收的关键问题，项目经理已经想出两种以上的解决方案，需要陈述给高层领导，请领导选一个来执行，当然项目经理可以在陈述时表达自己对方案的优劣判断。

第三种情况：领导安排下来的具体任务，需要及时和不定期地主动向领导汇报任务完成的情况。

问题10:如何有效地控制和跟踪项目成本?

问题说明:项目经常有成本过剩,但项目任务尚未完成。我们如何最大限度地控制成本会计和过程成本?

建议解决办法:公司项目管理处(项目管理处)将要求联合财务部根据销售合同和项目预售方案的建议,拟定该项目合理的毛额利润(预计项目利润)和初步项目完成预算,完成的预算是工程的初步费用概算,项目管理办公室可以根据完工预算额在公司的财务系统中创建相应的项目代码(Project Code)和必要的成本科目，费用主体可包括项目人力成本、旅费和分包服务采购成本等。

项目成员在公司工作时间系统中填写特定项目代码,每周报告具体项目的实际工作时间。 如有旅费,则将这些费用从特定项目代码中扣除。

项目经理每月至少一次审查财务系统当前和前几个月的实际支出,工程实际结束时预期的费用,即项目完工估算。一旦 发现 完成 的 估计 数 超过 完成 的 预算,项目经理必须及时决定是否申请管理储备资金,并进行必要的申请批准和工作跟踪等工作.

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