联想集团的组织结构分析，联想集团组织结构的特点

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对比一下两个公司的高官组成人员。

华为公司国内专业技术性人才居多，而联想公司外国籍非专业技术性人才不少。都是民营企业，但组织结构和领导体系却区别大，这直接导致两个企业不同的经济效益、社会效益和社会信誉。这其中诸多问题不值得我们好好深思吗？

联想组织管理的“1357”秘诀

柳传志谈联想的光荣就是成为世界的PC之王

柳传志激动地向员工到高喊“鼓掌啊”，因为他回忆起联想并购IBM的PC业务后，柳传志通过组织架构，董事会结构和企业文化的彻底调整后，形成了联想在世界上的PC王，这就是联想的骄傲和光荣，所以他才那么激动！

不过他也强调联想现在面临着严峻的挑战，有外部的客观原因，有内部的主观原因，也有他自己犯下的失误，他觉得有失误很正常，关键是面对失误，一定要有一个非常虚心的态度，去寻找自己的问题，他相信以“杨元庆”为代表的有追求有坚韧不拔的这种精神，联想的战旗一定会在行业的顶峰上永远飘扬！

总经理总监，75页《联想集团流程管理理念与方法研究》干货课件分享，流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理的作用，承上启下，保障和加速公司战略的有效落实。流程框架的设计原则：

1、能够反映企业现有流程的分类和结构；

2、能够端到端的反映企业的业务流程；

3、能够反映企业的组织结构和IT结构；

4、是企业所有流程的总括，自上而下的拆解不会有遗漏；

5、通过视图来表示，简单、清晰、易懂，不会产生歧义。

联想在内外部智能化实践中，催生出具有联想特色的智能变革方法论，即”端-边-云-网-智” 全要素覆盖的技术架构体系+联想内生优势+联想在各领域实践经验。覆盖智慧园区解决方案在园区全要素数字化、3D数字孪生可视化与建筑一体化的综合应用，推动文旅产业完成以游客为核心，以服务为驱动的数智化更迭升级，实现高质量、可持续发展。在智慧颐和园项目中，联想打造的有效性的智慧管理和服务体系，摘得IDC亚太智慧城市大奖。

联想针对文旅园区的赋能只是一个侧面，在全国各地，联想方案服务所提供的智慧园区解决方案正在广泛赋能工业园区、高新技术产业园区、商业办公园区、物流园区和产城综合体等多个场景。

目前，联想智慧园区包括多园区高精度3D数字孪生可视化平台、园区数字化运维平台和智慧建筑一体化解决方案在内的三大产品，构建了促进产业、城市、人之间有活力、持续向上发展的模式。

多园区高精度3D数字孪生可视化平台，内含园区可视化、建筑楼宇可视化、智能环境可视化、智能安防可视化、管理可视化等，以最直观、实时动态的方式展示园区。

园区数字化运维平台（IOC）则包括智慧建筑物联网系统、物业与运营系统、招管与资管系统以及智慧办公系统通过与手机APP的配合，真正做到园区全流程数字化管理体系的搭建与实施。

联想智慧园区在模式、思维、技术和环境上进行了全面的变革，表现出了七大优势：第一，基于联想全球产业办公、产业制造园区的最佳实践输出；第二，融入了ESG体系，在能源、防疫、安全等众多场景形成跨系统间智慧决策与运作体系；第三，支持跨地域、多园区、多项目的统一运营管理和系统可弹性扩展和容器化部署；第四，轻松实现园区运维数字化转型升级，为园区精细化管理提供平台支撑；第五，支持公有云、私有云及混合云部署，部署灵活快捷；第六，支持各业务管理流程与数据权限配置，实现园区管理组织与系统的灵活匹配和高效管控；第七，协同纳入联想全球园区运维服务，全程保障用户体验。

#新IT·新服务#

联想业绩下滑巨亏18亿时，董事长兼CEO杨元庆年薪高达1.18亿元，成为连续三年拿CEO最高年薪的人。他解释说当时联想并购了IBM个人电脑，自己不能比美国的员工工资低。财聚人散，财散人聚，杨元庆一边拿着高薪酬，一边裁员。老板太抠了，人才就不干了，看到杨元庆的薪酬，员工就算不被裁，大多也会主动离职吧。联想集团全球有约6万名员工，2015年8月就裁了3200人。#联想#

反之，华为任正非只给自己1%的股权，其他都分给了员工，华为有10万员工都是股东。杰克·韦尔奇说，工资最高的时候成本最低。华为有新项目了，员工把钱又会放到公司，每一年大概能增长40%，因为大家把钱放在银行也就4% 到5%的收益，还不如投资给公司。所以，华为为什么能打到今天？任正非说：增长，增长，还是增长。#华为#

我们中小企业类似的情况是很多老板用高额年薪挖高管，然后告诉他一半发在每个月的工资里，另一半根据结果年底发放。可事先没有对结果定标准，到了年底，高管期望老板再给他发另一半薪水，而老板觉得这个高管没有完成预期的目标。最后老板人财两空，还结了怨恨。怎么办呢？#企业管理#

①较低薪酬+多维度收入。要把高管真正变成事业共同体，用多维度的收入结构改变高管的收入方式。

②高管必须带头接受考核，推动企业考核文化的落地。

③设计高管职级晋升的考核制度。

④设计高管可以成为公司股东的期权激励制度。

最好的管理是分钱，推荐大家看看陈平老师的《总裁利润6大系统》，里面机制篇章，为大家解析了激活人心的7大分钱绝招：

1、团队奖励法，教你如何激活公司后台团队，驱动内部服务力；

2、目标冲刺法，教你如何用奖金来驱动目标的达成，防止公司战略流产；

3、高管薪酬法，教你如何为高管设置薪酬激励体系，把高管变成公司独当一面的大将军；

4、即时激励法，教你如何用机制驱动企业文化的落地；

5、超额分红法，教你如何用超额分红来驱动目标超额完成，让团队“有肉吃”；

6、伯乐奖励法，教你如何用伯乐奖来驱动公司人才裂变；

7、车房奖励法，教你如何真正激活团队的底层动力，奖励车子或房子，小公司也适用。

本套书籍从战略、业务、组织、机制、流程、执行6个方面，用案例+干货系统地帮你梳理企业问题的根源，找到传统企业破局重生的方法。书籍还有配套10集线上视频专题大课，7本精装的教材，还有7个线上精品商学课程，以及海量的案例工具包，限量发行1000套。原价3980元，限时优惠199元，点击图片下方的链接即可抢购！

总裁利润六大系统

在中国企业界，联想创始人柳传志是一位教父级的企业家。改革初期，他率领一班科技人员，以20万元起家，在中关村创办了联想。如今联想已经发展成为中国少有的世界级跨国企业，是中国民族企业杰出的代表之一，可面对耀眼夺目的成就和纷至沓来的荣誉，柳传志在相当长的一段时间里却高兴不起来，因为一个难题摆在了他的面前：随着联想的跨国发展和创业元老的年事渐高，掌管联想未来的权杖应该交给谁？当时的候选人有两位：杨元庆和郭为。

“手心手背都是肉”，这两位都是柳传志多年培养的人才，又都曾为联想立过大功，处理不当将不仅是公平的问题，还会影响到联想的未来发展。这真是难住了柳总。其实这个问题也是一个价值分享的难题。最终柳总的做法是，在联想的顶层做了一个投资控股公司的架构，同时把联想集团分拆成两个公司：联想电脑和神州数码。联想电脑业务由杨元庆领衔，继承自有品牌，主攻PC、硬件的生产销售；而神州数码则由郭为领衔，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。这样既保持了联想的整体性，又通过分拆保证了老业务的稳固和新方向的拓展，可谓是一项攻守兼顾、协调平衡的组织结构设计。而更重要的是，对两位青年才俊都做出了最有价值的分享安排。这样的安排彻底颠覆了中国民营企业在接班人问题上由于内讧、内斗而致企业衰亡的惯例，被中外企业界广为赞誉和效仿。

说来挺有意思，据说柳传志处理此事的灵感源于偶然间看到的“分槽养马”的故事。他说：“人才是企业最重要的资源，杨元庆和郭为都是联想的千里马，千里马有千里马的性格和擅长，如果捆绑在一起难免相争，定会两败俱伤；但联想不能把辛苦培养出来的千里马拱手让人，把他们分开，给千里马各自的舞台，一个握有联想的现在，一个开创联想的未来，两匹千里马一定都能奋蹄长嘶，跃然千里。”

【联想和柳传志如何剧终？】

一方面加入“倒柳阵营”的力量越来越强大，局势已进入第五阶段：

第一阶段：#司马南#摇旗，普通网民呐喊，力量单薄

第二阶段：《环球时报》总编#胡锡进#从拉架转向倒柳，引领主媒方向

第三阶段：中科院公子哥#张捷#提剑参战，剑锋直指柳传志

第四阶段：联想组织270家乌合之众反攻司马南，全军覆没

第五阶段：央妈连发二文点名，直指柳传志道德

另一方面，营商环境和国资流失原罪，一头是对外政治，一头是对内法律，不论站队哪边都是错，而且影响有多大，舆情走向都是无法控制的。

联想和柳传志会如何剧终？从目前情形来看，最终结局大概率是“企业可不倒，但贼头必杀”，会以什么形式点燃，宽哥大胆预测：柳传志会主动放弃挣扎，跪下认罪。

司马南做的系列视频能否撼动联想公司？我昨天浏览了一下几家专业财经网站，大为惊讶。自媒体这边亿万瓜农，群情汹汹。专业网站仅有几篇对司马南的常识错误予以指出。

确实，一个不具备财经背景，甚至不明白财经常识的所谓网络名人，去解读组织结构层层叠叠，业务关系错综复杂，横跨几大洲的联想商业世界，想想都刺激。

原来对错已经不重要了[呲牙]

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