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夜读《华为成长之路》

市面上学习华为的书籍很多，培训也很多。

但我发现一个奇怪的现象，不管怎么学习，大多数都是关于人力类的，文化、薪酬、组织架构等等。

很少有关于销售类的，最多有个市场铁三角之说，至于铁三角怎么的具体却很少？

奇不奇怪？为什么？

梳理华为成长，绝对绕不开C&C808这个产品，从1993年定型成功，到2018年退出市场，畅销全球25年，为华为提供源源不断的现金流和利润。没有它，华为1993年的结局就是倒闭。哪来的钱搞研发，走下去？

第二个绕不开的是1998年，向IBM学习IPD，也就是产品开发体系，没有它，华为的研发怎么可以独步全球？

第三个绕不开的是铁三角作战开拓全球。

这才是华为增长的一次因主线！所有的一切薪酬、持股、架构、文化都是为了这三个主线服务！离开这三个主线，那些还有意义吗？

之所以，三个主线之外的火爆，是因为主导企业培训、咨询的除了老板都是哪个职业的人？

对，全是人力口的，不是市场销售口的，他们只专业于自己的专业！不专业于市场销售！所以，造成了企业成功的一次因是那些文化、薪酬、股权激励等等的因素。

当年可口可乐、康师傅、雀巢、GE、飞利浦、惠普等，强调什么？对是市场销售模式和动作、品牌、产品、管理，对！就是强调这些！

文化、薪酬、股权激励等这些重要吗？重要！但它们是建立在产品、市场、销售成功的一次因基础上再上一层楼的二次因！

不是目前大多数盲目学习华为的那些市场还处于水深火热的中小企业身上！

皮之不存，毛将焉附？他们需要的是华为1992年，任正非在做的事：死命抓、孤注一掷抓产品！抓市场！活下来，有钱去支撑那些花钱的二次因再说吧！

学华为，看华为，要看到本质，华为的产品定位期、市场复制期、管理规范期、生态联动期四大阶段，要根据自己企业的在哪一阶段的实际情况来使用，不要歪曲了华为成长的本质，不要把管理规范期和生态联动期的动作，拿到产品定位期和市场复制期来用，本末倒置，会出大问题。

这是一个24年市场从业者对中小企业要说的话！

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