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务实的决定！大批德国企业坚持留在俄罗斯，“北极熊的国度”绝不是“经济侏儒”

西方对俄罗斯的制裁清单已经列出了多达约 80000种商品：从军用车辆到油泵再到简单的电子元件等。苹果、空客、大众汽车等西方企业也在制裁令下开始撤离俄罗斯。但仅仅过了几天，一些西方企业又“回到”俄罗斯。而大多数德国企业，包括零售连锁店麦德龙、制药和化工集团拜耳和消费品制造商汉高等一直坚守在俄罗斯。

德国《明镜》周刊18日称，麦德龙在俄罗斯的利润高于在德国，尤其是在向餐馆老板和食品公司送货方面。该集团近 20% 的收入来自那里。该公司希望继续营业，虽然理解在西方，“这一决定并不受欢迎”，但公司表示有责任为俄罗斯的一万多名员工和俄罗斯客户服务。2020年麦德龙在俄罗斯的销售额约为26亿欧元，拜耳为8亿欧元，汉高为9亿欧元。德国大型汽车制造商宝马（20亿）、戴姆勒（22 亿）和大众（36 亿）的销售额也非常巨大。

此前已由首席执行官 Christian Klein宣布撤离俄罗斯的德国软件集团 SAP现在也改口。该公司一位发言人澄清说，将继续“在合同义务范围内”为不在制裁名单上的现有客户提供服务。

青木认为，德国企业纷纷留在被德国称为“北极熊的国度”的俄罗斯，体现了德国企业一贯的务实态度。

根据德国商业东部委员会的数据，2021 年，有 3650 德国公司活跃在俄罗斯，这些年来在俄罗斯投资了大约 240 亿欧元，雇佣了大约 28万名员工。

目前，越来越多的德国经济界人士认为撤离俄罗斯不现实。《明镜》周刊就说，俄罗斯不像其他一些国家是德国公司可以简单忽视的“经济侏儒”。它是世界上面积最大的国家，是原材料的天堂，同时也是欧洲和中国之间的物流桥头堡，是世界上最重要的销售市场之一。

“西方实施的制裁将产生重大的负面影响，”德国工商总会对外贸易负责人沃尔克·特里尔说，“不仅对俄罗斯，对我们也是如此。”许多西方大企业面临着“停产、供应瓶颈和销售问题三重奏”的沉重打击。

德国总理朔尔茨和经济部长哈贝克等政治家，对德国企业继续留在俄罗斯也持谨慎支持态度，就像德国现在仍在买俄罗斯能源一样。德国宏观经济和经济形势研究所18日称，西方国家制裁俄罗斯，导致德国未来三个月的衰退概率为 23.9%，面临新的供应瓶颈。

真的撤离的话，西方企业还将面临俄罗斯的“国有化”。俄罗斯政府已将近60家公司列入相关名单，包括宜家、麦当劳、苹果、微软、IBM和保时捷等。奥地利维也纳国际研究所的数据显示，俄罗斯的外国直接投资总额估计为 4500 亿美元。

2001年，任正非母亲在买菜时遭遇车祸，临终前将任正非的妹妹叫到跟前说：“我还有几万元存款，留着以后救你哥哥。”任正非闻讯连夜坐飞机从伊朗赶回来，见到母亲的那一刻，几乎要崩溃。

我们现在看到的华为是世界500强，每年几千亿的营业额，上百亿的利润，可是任正非看到的华为是另外一个华为，是一部苦难史。

1982年退伍转业的任正非跟随妻子到深圳，却在一次交易中被骗200万元，南油集团选择开除任正非，妻子在此时也选择与他离婚。与妻子离婚后，任正非和父母租住在一间面积很小的房间内，百般无奈之下只好振作起来，借了21000元在深圳注册成立了华为技术有限公司。

90年代电信行业复苏，华为和思科、诺基亚、爱立信在交换机领域展开竞争，也有了一些收获，可任正非知道随时都有恶魔之手在威胁着华为的生存。

华为在2000财年销售额达152亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位。任正非却在内部文章中大谈“华为的冬天”，要求华为做好“过冬的准备”。

果然，全球IT市场在此之后全线崩溃，华为陷入到和思科的知识产权纠纷中，几乎毫无胜算；组织内部也一片混乱，“华为太子”李一男带领上百技术人员成立新的公司，挖华为的业务墙角，让华为雪上加霜；任正非的母亲这个时候也因为车祸去世，给了任正非沉痛的一击。

在2012年的时候任正非，提到这一段经历，仍然心有余悸。任正非说：我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。

直到2004 成功开发出无线 3G 分布式基站，解决了欧洲机房狭小、站点获取困难的问题， 从而成功打开欧洲市场， 华为才开始好转。

但是警觉的任正非在2004年三季度的内部讲话中，再次称华为要注意冬天。13000字的讲话稿除了打胜仗的胜利喜悦，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难，称这场生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争，更加细致地探讨华为的内部问题。

为此华为进一步深化了和IBM公司的咨询合作，请IBM公司为华为打造管理架构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。专业流程管理是一种以标准化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法，最终花费将近40亿美元。

此后华为迎来了十几年的高速发展，在2010年华为进军智能手机市场，并且再次通过运营商打开了全国市场的大好局面之下，任正非又一次提及“冬天”。他说，要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒职工，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分的心理准备。

在此惊醒之下，华为从原先的企业公司业务大力向消费者业务转型，投入高额研发费用，最终促成了华为手机、荣耀手机、麒麟芯片等等我们自豪的国货产品。

在华为发展的几十年中，任正非是华为的先锋，一直冲锋在前，甚至九十年代就背着行军包挨个敲开新疆邮电局领导的门推销华为转换机；任正非是华为的掌舵人，不断小心翼翼地调整着华为这艘大船的行进方向，一次次的自我否定又重新来过。

自2018年以来，华为受到美国三轮制裁，各项发展都受到了巨大的影响，但是我们也看到华为在不断调整走出阴霾，我们相信一个人的精神力量有多强，他就能走多远。

任正非用他的人生，向我们诠释了奋斗的真正内涵。星光不问赶路人，这本《任正非传》带你走进任正非的内心世界，希望能给在逆境中的你增添一份力量。戳下方看一看即可购买。

某贴：我有个未解之谜，手机里有超市电子会员卡，消费足额后出车场就自动抬杆了。一直没研究明白停车场怎么知道的，消费小票上也没啥能识别的东西，我也没把会员卡捆过车号。

看看网友怎么说：

迪卡侬很久了这样结账。

两种计帐原理不同，一件件的是条码扫描，一堆堆是磁点感应～

迪卡侬需要一件件过机子，没有优衣库的牛。

以前看过IBM的广告就是这样结账的。

你们那没有自助图书馆吗？

人工是老旧模式，现在基本被自助取代了，只留前台处理疑难杂症，参照超市收银方式的变化～

优衣库的衣服穿不了一年就不行了。

同等价位 做不到优衣库的质量 同等质量做不到优衣库的价位 这是优衣库能做到现在的原因。

优衣库的质量比起hm好多了。

这些快消品，过水就废！买1000多穿一季就差不多都可以扔了！就像一次性筷子用一次，他用一季！我不喜欢穿一次性的，很浪费！

优衣库买的t血，3年了领还是圆的，买的短裤，皮筋还很紧，李宁买的，垃圾的一笔，裤子皮筋松得掉下来。

优衣库还不错 全棉T可以穿一年 别的外套裤子上 羽绒服可以穿很多年。

羽绒服冬天999 年底599 优衣库快换季 基本上都打折 打折以后的价格性价比非常高。

看哪款了，摇粒绒第一款好象是2006/2008年，到现在我还穿着，标签还崭新，浅灰色也不会很显旧。但近几年的质量是越来越差了。

不讲究品牌和圈子，活动时买，如T恤39元59元一件，质量穿一季还是可以的，选纯色的。

你还想穿几年，日本人的衬衣都是洗几次就不要了，买衬衣都是一打12件或者半打6件的买。

RFID了解下，每件衣服都车了这个标，可以同时识别的。

也有错的，自己要清点清楚。有一次我去优衣库也是用这种方式结账，当时买4件显示屏幕显示总数是4件，就结了帐。往外走的时候总觉得总价不大对，核对了小票，小票上是5件，多了一件。拿给店员重新手动扫，4件衣服也是扫出5件，试了两次都一样，后来说是条码的问题，退了那件多付的钱。以后每次去优衣库的时候我结完账都会检查一次小票才放心。

以后时代可能发展到，当你走进一家店，换上他们的新衣服，走出店，就完成支付了，人脸识别，自动结账。

这个东西好像叫IFID，我们盘点也这样，以前盘点要一整夜，现在俩小时搞定。

我上次去看到自助付款赶紧走了[捂脸][捂脸][捂脸]以为很麻烦。原来这么简单，下次一定试试！

很久就是这种自助收费了，最佩服一堆放进去就能扫出多少钱来。

小区里有个自助买饮料的柜子，扫码，开门，然后随便拿，然后关门，过会就手机里自动结账了，我也没想通，怎么算出来的。

rfid。很多餐厅也有类似的方式，餐盘内置芯片，结账时所有碗盘子一放就识别出价格。

rfid，每件衣服的吊牌背面都有一个感应标签。

确实是挺方便的.

但是一旦碰上要使用优惠券旁边又没工作人员的时候你就知道等是什么感觉囖.

国庆有幸体验到等前面一个结账的.[泪奔][泪奔][泪奔]。

优衣库卖的太便宜质量还不错，阻止国产崛起啊[我想静静]。

每件衣服都贴个rfid电子标签，名称和价格都写进标签里面了而已。成本也不高，一张标签便宜的话大约1毛多钱。

个人很喜欢优衣库的牛仔裤，前段时间在苏州园区永旺优衣库买了16条牛仔裤，花了四千七百多块。整体感觉裤子质量不错！

专门对着灯光看了下纸质标签，里面夹着感应贴片，应该是指向商品名称，然后通过内部系统直接识别对应价格，技术含量可能不高，但体验很高级。只是又失业了一批营业员。

迪卡农一直是这样哈，他每件衣服上都有一个贴码，就是感应那个东东。 如果没有结账，出门的时候门禁会有自动感应。所以有人不讲道德，撕掉贴码偷衣服。

RFID，其实这个是非常自信的做法。收银台完全无人值守。商家少了一次自己雇员与客户交互的机会。是会错失部分拓展商机的。

RFID芯片，迪卡侬也是这样。这才是真正的自助结账，省时省力。

这个很容易的。所有的产品都贴了带芯片的标签，用PDA直接扫码就能出库了。

半年前服务员在眼前很开心地炫耀这款自助收银台。实在没忍住就告诉她有了这个还会留六个收银员吗？老的三台收银机二班倒。

就像有的高速服务区里的自助餐，你只要把碗放进托盘，把托盘放在结账的某个局域，就会马上算出总价，不要一个一个加了。

现在一些大学食堂也是，全自助化，学生拿几个菜，放在机子上，立马跳出金额，扫码付款就搞定了。很先进了。

tag里有ic芯片、里边有衣服标识信息。结了账得拆下来还给人家。

社恐者的福音，我是最喜欢去优衣库了，自试自买，衣服折折放自己运动包里，不用面对陌生人，不用浪费纸袋。连人工都取消，当然不会用黑工了。

京东实体店无人（服务员）超市很久以前也是这样，拿着商品在出门口就出价格，手机支付。

你们觉得呢？欢迎评论点赞评论点赞评论点赞评论点赞评论点赞加关注下方留言讨论。

任正非有次在访谈中自嘲：“我不懂技术，不懂运营，更不懂看财务报表，对管理也是一知半解，在华为我就是个形式的管理者”！

而我唯一不能出错的地方就是在“分钱”的问题上，绝对不能出一点差错！

在任正非看来：物质薪酬就是员工生存的保障，也是员工肯为你工作的动力，要让员工状态好，肯拼命，那在“分钱”的问题上就要多下功夫！

很多老板认为：多分钱就是涨工资！

实际上：工资涨得越高，企业利润也就越低，用工成本直线上升，能上不能下，员工是拼命了，但公司却赚不到钱，这种典型的就是“就是富了员工，穷了公司”。

薪酬设计不合理——发的就是利润

加薪没有标准——加的就是贪婪。

意识到这点，任正非在分钱的机制上，下足了功夫，将员工的利益与公司的利益挂钩，来分未来的钱，所以他在企业设计了【七级薪酬制】

一级薪酬：完成固定底薪（员工拿底薪混日子）。

二级薪酬：底薪+提成（员工开始关心公司业绩）。

三级薪酬：底薪+提成+绩效+团队提成（经理愿意带新人）。

四级薪酬：底薪+提成+绩效+团队提成+部门分红（总监重点培养团队）。

五级薪酬：底薪+提成+绩效+团队提成+部门分红+公司分红（高管紧盯公司目标）。

六级薪酬：底薪+提成+绩效+团队提成+部门分红+公司分红+超产奖（公司高速发展期）。

七级薪酬：底薪+提成+绩效+团队提成+部门分红+公司分红+超产奖+虚拟股（公司自动裂变，扩张分公司）

事实证明：这套七级薪酬确实让华为员工狼性十足，尤其是第七级，直接让华为自动裂变开分公司。

但任正非也意识到，光会分钱还是不够的，企业要想长期运营下去，还是需要一套完善的管理体系，所以他远赴美国花了40亿请“IBM”帮忙华为打造了一套管理体系，同时也要求员工工作必须达到【4零7要9度】

【4零】：零借口，零拖延，零返工，零扯皮。

【7要】：1，只要有工作就要有目标。

2，只要有目标就要有计划。3，只要有计划就要有执行。

4，只要有执行就要有检查。5，只要有检查就要有结果。

6，只要有结果就要有责任。7，只要有责任就要有奖惩。

【9度】：1，工作的态度。2，目标的进度。3，执行的力度。

4，做事的精度 。5，落实的速度6，方法的巧度。

7，视野的高度。8，团队的风度。9，做人的硬度 。

价值40亿打造的管理体系，总结下来就是这9张表：

1【招聘管理表】

包含：招聘来源，人才吸引，人才储备库管理，人才甄选等。科学有效的为企业选拨人才，种子选好了，才能长成参天大树。

2【培训计划表】

包含：培训岗位胜任力，提高企业生产力和工作效率以及其他综合能力等。让人手变人才，成本变资本。

3【工作分析表】

包括：岗位职，责，权，利等，让工作做到量化，数字化。

4【薪酬激励表】

包括：高管激励及分红，业务员激励，职能部门薪资等，让有能力的人吃香喝辣，没能力的人活活饿死。

5【绩效考核表】

包括：各部门各岗位的考核指标，保护优秀人才，淘汰混日子的员工。

6【晋升标准表】

包括：评估人才能力，规划晋升的标准等，激励员工，挑战员工的业绩极限 。

7【目标责任书】

让高管时刻关注经营成果，做到人人头上有指标，个个肩上有重担。

8【战略规划图】

规划战略，精准布局。

9【组织架构图】

规划企业未来3-5年发展，让人才看到未来发展希望。

以上价值40亿的表格我都放下下方链接的【组织系统管理包】里面包含1000多份薪酬+管理资料，各行业，各部门，各岗位都有，打开就能用。

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“万达开会，没人敢睡”

“小米开会，全员崩溃”

“华为开会，任老不对”

“格力开会，批评大会 ”

“联想开会，只有我对”

原来，大佬都是这么开会的？

“小会天天有，大会三六九”

原本开会的目的是为了解决实际的问题，凝聚人心。

结果很多老板不会，成了”卖弄学问”，说些令人费解的专业术语来“彰显”自己。

会议开完后，团队“一团糟”

那大老板们是如何保证有效会议的

看大佬们是如何开会的，请认真看完，因为能帮助到你、你的团队、你的企业。

一、【万达开会】

军人出身的王健林，做事风格一向是能省就省，能快则快。 万达开会，没人敢睡，不是说谁怕谁，是怕漏了重要内容，会耽误你的前程。

1、时间原则：不管是谁迟到了，都会受到重罚。

2、责任原则：谁如果互相扯皮，就要在谁的绩效评分上给予扣分.

3、简单原则：会议的流程要简单，不准说空话、废话，直击要害，不要讲冠冕堂皇的话。

4、结果原则：凡是开会达成的决议，执行者必须当场做出承诺，百分百责任。

5、追踪原则：开会确定的每件事情 ，事后一定要有追踪，强大的督办系统

6、奖罚原则：奖要奖的心花怒放，罚要罚得胆战心惊。

二、【小米开会】

一天只有24小时，但是雷军却在一天内开了23场会议，效率之高，让人佩服。雷军是怎么做到有如此效率的？因为他有“五有五不四框架”

1、五有：有准备、有主题、有纪律、有程序、有检查。

2、五不：不务虚、不诉苦、不跑题、不论细节、不搞一言堂。

3、四框架：表扬好的方面、指出存在的问题、提出改进方案、布置下一步工作。

三、【华为开会】

有一天，华为的总工程师郑宝用正在开技术会，恰好任正非路过会议室，推门进来准备讲两句话。

可他还没开口，郑宝用就说：" 任总，这个会你不用参加，我会把结果告诉你的。" 任正非真就一言不发，乖乖地拿起笔记本，转身就走了。

一个赶人，一个走人，除了在工作上的互相信任外，还因为两人都知道：开会是为了讨论、争论，最后做出正确决定。

技术问题由总工程师跟技术团队讨论效率最高，老板半路插话，或许会讲得很漂亮，全场掌声雷动，但对于达成技术会议的目标并没有帮助。

佐藤将之在书中说："会议的价值在于讨论，而不是表演。"  

四、【格力开会】

董明珠开会：只讲缺点，不讲优点！没有问题就是最大的问题，没有缺点就是最大的缺点！

1、解决问题：管理者开会必须带着问题来，带着答案走。聚焦问题，拿放大镜找问题，管理者看不出问题，就是最大的问题；

2、承担责任，拒绝借口：有了问题就有了责任！在会议上不能找任何借口、理由，是谁的问题，谁就先主动承担起来！敢于承担责任的人，才是有担当的人！

3、公开承诺，使命必达：凡是会议，必须决议，决议执行之前，必须承诺！什么时候执行，什么时候拿出结果，必须公开地承诺！没有承诺的执行都是敷衍！

五、【联想开会】

柳传志：我们从来不开会，都是我说了算！

小米、万达、华为、格力的成功，你以为真的是靠会议吗？会议只是管理员工、管理企业的基础，其主要是他们花重金打造了一套完善的管理系统。

这些企业的成功，靠的也不仅仅是会议，会议只是规范员工、管理企业的基础，真正靠的是这套系统。

这套系统里面包含麦肯锡收费三千万帮小米打造的，以及IBM收任老40亿帮华为打造的。

到底是什么样的管理系统？尤其是最后面的薪酬系统。

1、招聘管理系统：科学有效地选拔合适企业的人才（图4）

2、培训管理系统：快速提升员工的综合能力及岗位胜任力（图5）

3、工作分析系统：明确员工权责利，实现人人有事做，事事有人做（图6）

4、绩效考核系统：提高员工效率，要什么就考核什么，考核什么就得到什么（图7）

5、目标达成系统：让员工时刻关注经营结果利益共享风险共担（图8）

6、晋升通道系统：为员工设计职业生涯规划，让人才看到席位（图9）

7、组织架构系统：规划企业3-5年战略（图10）

8、激励薪酬系统：设计让员工自愿加班、杜绝旱涝保收的激励薪酬。（图11）有：

①打破慢性毒药的底薪+提成，设计业务团队七级薪酬

②打破一脸死鱼相的行政财务固定薪酬，设计五级宽带薪酬

③打破让高管旱涝保收的固定年薪，设计高管效益年薪及分红

④打破经理不愿带团队的薪酬法，设计三级九岗薪酬激励法

⑤打破团队没有狼性、死气沉沉的PK法

能者管人，智者管事

企业管理，系统先行

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