金蝶erp系统和erp有区别吗，erp项目是什么意思啊

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ERP项目实施方法与历程，分享给大家，听说这是年薪200w所谓的专家憋大招指导，然后用友实施团队发布出来的。[捂脸]

财务人士尽量避免去做ERP项目经理

1.技术不懂，对技术部门和生产部门没有权威

2.业务流程不是很清楚，尤其是生产环节

3.编码 ，物料清单更是一头雾水，缺乏经验。

4.实施失败，最大的可能性是自己走人，但是现在财务人员严重过剩，不好找工作#erp##财务#

【蒙能集团举办ERP项目第一期集中培训】

　　8月19日，蒙能集团举办ERP项目第一期集中培训，以进一步加深各单位、各部门对ERP系统功能及相关业务应用流程的了解，保障项目建设实施工作顺利开展。

　　本次培训邀请来自思爱普（中国）有限公司的卢建华等4位顾问，针对SAP S/4HANA概览及在电力行业的应用、物资管理模块、人力资源管理模块、项目管理模块、设备管理模块等分别进行了专业介绍。培训老师们通过视频系统，从概念出发，结合丰富的案例和充实的经验，深入浅出地讲解了ERP系统相关理论及应用知识，听来不觉繁复深奥，具有很强的指导性和可参照性。本次培训是蒙能集团ERP建设实施项目组成立以来组织举办的第一次集中培训，接下来，项目组将根据实施进度对不同业务模块的应用人员展开多次针对性的专题培训。

　　蒙能集团董事、总会计师黄永娴，ERP建设实施项目组全体成员、本部相关部门人员，以及各单位主要领导、相关业务分管领导、部门负责人、关键业务岗位人员通过视频会议系统，在主、分会场参加学习。

　　（刘蒙 ／文　　张浩／图）

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判断领导是否真重视ERP项目的标准之一

经历了很多ERP项目，绝大多数都声称自己是”一把手工程”、”领导重视”，有真有假，有成功有失败。所以，你得知道，什么叫领导重视？

最重要的标准是”工作安排”！

      举个例子，如果你发现窗台上的蜡烛倒了，它马上就会把窗帘点着。窗帘连着木窗、电线和易燃的办公家具，很可能会把整栋办公楼点着。你会怎么办？

      你会不会说，我正在接待一个客户，或者我正在处理一份文件，等下班以后，我加班去处理吧。

      什么是重要，重要的事是不管上下班，马上要做的，优先级决定了什么是重要的。如果你的项目白天找不到人，只有加班才能做；如果你的项目总被排在领导日程的最后，并随时可能被取消；如果你根本找不到领导商量；如果员工总说自己没时间，那，你就要考虑一下了——有这样重视的吗？

      不要让ERP成了永远”重要但不紧急”的事情而被搁置一旁！

乾刚独断信息化,  驳斥他人阻挠音.  

老板统帅订计划,  责任分清到个人。

进度计划需遵守，不要拖拉误光阴。

老板莫唱独角戏，人员到位要整齐。

基础资料先整理，期初先定上线期。

排除万难整资料，铁腕手段定期初。

参数欲决询顾问，不可自负任我行。

分权到位人人知，理顺流程跑畅通。

御驾亲征搞培训，人人演练需上阵；

齐心协力保上线，有意阻挠杀无赦。

流言蜚语无需怕，咬定上线不放松.

亲征测试先摸底，上线督阵个个询;

操作流程加职责，查无遗漏保运行.

并行处理坏大事，破釜沉舟莫回头.

大量补单不可取，劳而无功乱流程.

上线成功需监控，漏单错单立纠正，

人在工作中有时候需要具有必要的“攻击性”，我说的“攻击性”并非是让人去攻击别人，而是一种积极的工作态度。为了说清楚这个情况，我举个真实的例子。

在刚毕业的头几年，我们公司上线ERP软件，就是那个SAP管理系统。在上线验收的过程中，有一个环节是让财务部的人员提问题，如果财务部的人员没有问题的话，那么这个系统就算是基本上成功了。

在那天财务与ERP顾问项目组沟通会上，财务部全体人员都参与了，并且公司高层管理者也都参与了。

在会议上，公司总经理、主管财务部的副总经理，都不断的发言，不断提出各种问题，但是我们的财务处长却表现的不积极，仅仅提出一个不痛不痒的问题。结果会后，主管财务的副总经理非常生气，对财务处长一通大骂，说她在这样重要的会议上，怎么能够保持沉默呢？如果财务部不提出问题，那谁还能提出问题？

不但是副总经理，据说连总经理都发怒了。关键时刻掉链子的财务处长岌岌可危。

后来，半年后，我们这个财务处长果然被调离财务部了，免去了财务处长的职位。

过去很多年了，每每想起这个事情，让我有很多感想。我认为，在职场混，不该说话的时候要闭上嘴，但是需要你发言，需要你表态的时候，必须要积极的发声啊。不仅仅要发声，必要时就要表现出咄咄逼人的“攻击性”，因为不那样做，你就是示弱，就是无能的表现。

那个处长平时就不爱说话，但是，在那次ERP沟通会的关键时刻，与外面的顾问面对面沟通，实际上就是要求你提出尖锐的问题，必须挑出有说服力的毛病，才能展示一个财务处长的能力啊，怎么能够保持沉默呢？另外，我们指出的问题越多，在付尾款的时候，老板也好少给他们一些钱啊。

总之，该表示出高姿态的时候，你必须站出来，必须表现出自己的强势，不能表现得软弱无能。

这是职场的生存之道，也是一个成熟的管理者必须修炼的本事。

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【紫日新零售】服装ERP软件项目进度计划的合理性和科学性

软件开发过程就怕系统对接。系统对接本来是一个很简便的方式，利用对方的接口，达到数据交换的目的，双方共赢，方便客户。而实际对接过程中，就是一把辛酸泪。

公司有个分拣系统，需要和ERP侧对接。项目开始时，ERP侧十分配合，又是讲业务又是讲逻辑，接口文档详细，开发人员也很配合，分拣侧也很努力的开发。系统结尾时，突然ERP侧不配合了，需要调试也不做了，一直推诿，所有问题都推到我们这边，导致我们这进度也受影响，给公司都没法解释。

公司年后的第一单ERP项目失败了，负责此项目的向工也申请了辞职！

这家企业是东北的，去年七月份和上一家ERP厂家谈崩了，闹的非常不愉快，老板在愤怒中经人介绍选择了我们。

因为是切换系统，我们公司安排工作经验相对比较丰富的向公去现场实施。年初八，向工提前发送相关硬件准备函给客户，并确认现场时间，但客户负责人明确反馈不先准备服务器等网络硬件，而是要求向工去现场后再沟通硬件事宜，态度比较坚决。

向工年初十到达现场，到了后才了解到，这家企业规模尚可，但建厂较久远，网络电脑方面非常老旧，办公室90%以上的电脑都是用了十几年以上的XP系统，日常办公Excel打开都得几分钟，没有机房，没有网管，路由器放在设备房落满了灰。

但这客户老板很有想法，想实现车间智能化数字化，去年就要求上一家ERP厂家做一些大的升级，但升级意味着花钱，而且上一家ERP厂家明确要更换服务器等设备，老板觉得投入太大，最后才和ERP厂家谈崩了，最终“便宜”了我们。

当向工按照硬件配置文档要求更换服务器、办公电脑时，这老板也是非常不乐意，最后“软磨硬泡”才买了一台一万三左右的服务器，这配置远远不够需求，而且我们明确服务器必须两台（客户办公端口50人左右），但客户始终没有落实，反而要求向工尽快开工。没办法，向工只能按公司要求写了一个确认函，让客户签字，大概意思就是客户不按照规定配置硬件和网络环境，实施过程中因硬件原因造成的问题，我们不负责，客户竟然非常爽快的签字了。

经过几天的前期准备，我们BS架构的ERP系统搭建起来了，当基础数据导入完毕，系统初步运行时（测试数据量小），各部门使用非常慢，并开始抱怨，认为新系统不成熟，认为新系统没有老系统好用，认为向工技术不行，认为…。

公司经过反复测试，发现程序和数据库等并没有问题，就拿着公司测试结果文件，让向工给客户老板汇报，并把客户签字确认函拿给客户老板看，没想到，客户老板说了一句瞬间让向工炸毛了的话：你们开发的系统为什么不能适用我们XP办公电脑，你们公司也不派个高手过来？

向工听此后，再也抑制不住心中的委屈，当场和客户老板顶撞了起来，最后结果可想而知。当我们公司销售总监（老板弟弟）得知前因后果后，并没有责怪向工，而是退了一部分首付款款给客户（按合同约定不退首付款，但有中间介绍人在中间说道，就退了一部分），就这几天发生的事。

而向工自从返回后请了一天假，之后就提交了辞职申请，态度比较坚决，我们老板和销售总监都劝了，并明确此事跟他没关系，且可以给向工两个月带薪休假调整一下心情，但向工并不为所动，坚持要走。

这不，公司安排我明天再劝一劝向工，但我感觉希望不大，大家都知道他在客户那边受了很大的委屈，也许真的是伤心了吧。

我之前的单位，东软给做erp，2000多万的项目，就外派3、2个人来，其他都是30、50万的小公司外包，东软还有很多看上去是东软但实际上是个人公司挂名的团队。同时东软对他们挂名团队也经常欠费，导致项目成员换了一批又一批。东软的高层还在开会的时候说：我们项目经理都是全方位人才，能管项目，能做需求，能测试。复合型人才所以在项目中啥都干。可想而知这是一个多业余的团队，拿无知当资本。最后就是不断延期，然后挟持甲方放弃需求或追加二期……这家公司，真的是我见过最差的了，坑甲方、也坑他们那些小合作伙伴。

SAAS模式会让实施上线率越来越差，或者会让上线的企业走向最后放弃ERP

1.首先，SAAS的厂家都会以低价赢得企业项目。先让客户钻进套子里。其次，很多客户恨不得价格越低越好，结果就是客户老板根本不重视，员工，中层更不重视，差不多就当买了个财务软件。为ERP上线失败留下隐患。

2.其他人由于种种原因，基础资料不好好记录 ，。。。培训一拖再拖，结果一年期快到了，搞不好上线遥遥无期。到时间没法用了，老板也没信心了，干脆，不要了。代理商或者厂家一看，觉得这家管理太差，再去坑另一家，反正业绩到手了。或者代理还想收第二年的费用，老板拒绝的可能性很高。根本就没用起来，结果老板庆幸地安慰自己，幸亏自己英明神武，害怕用不起来，选了个便宜的，用起来第二年续费，用不起来，坚决不给钱，给自己省钱了！！

3.勉强上线的，代理商没拿到多少实施费和服务费。服务很难做得到位，因为厂家把大部分服务赚走了，服务成本太高，导致服务越来越差。厂家只靠电话支持，根本没屁用，实施需要现场调研，培训，。。。解决问题，。。。厂家不到现场，代理商没动力，最后肯定是一地鸡毛，很多客户以后对ERP敬而远之。

4.软件企业要踏踏实实为实业做服务，做软件，SAAS的做法只能是捞一把就走

我遇到所有年薪百万的职业经理人，都是在某个行业深耕多年，把自己熬成了专家、元老的领导。

35岁前，打工人最常见的毛病，是为了加薪跳槽。以前有个学员小刘，深夜11点给我打电话，龙老师，一个甲方的老板，加薪50%，挖我过去做ERP项目经理，该不该去？

我说去了之后，干了一年，系统上线，然后呢，你想干嘛？他说，我还是想跳回来做顾问。他现在想跳槽，是因为升职一直批不下来。

我说那你未来的面试，你怎么跟HR解释甲方公司的经历？他听了，选择留下来，半年后得到了他想要的。

35岁以前工作，是为了长本事，挣不到什么钱，你需要为自己的简历打工，千万要忍住诱惑，不要为了几千块的加薪，不停换行业，换公司。

华为的产品策略里面有一句话，慢就是快，与其关心什么时候到达目的地，不如去关心有没有在正确的方向上前进。

慢就是快，给自己一点耐心，你想愿意过？

ERP的高风险时刻：上线！ERP上线要想平稳过渡，必须满足三个条件。

1、基础数据

要准确，要完整

2、流程

要严格执行流程，不按流程做业务，直接拍死，拍不死捣乱分子，死的就是项目经理

3、操作

如果项目实施期间用户参与度不高，对系统操作不熟练，这是一个训练的好时候，但是风险很高，因为之前参与度不高说明用户的素质和公司高层的支持应该不够，所以，很容易溃败，引起大范围塌方，甚至有人去老板那告状说ERP系统把公司弄得一团糟。最好的办法，上线前进行职责说明和责任分解，并盖章发文。

永远不要等准备充分再上线，因为永远也不会准备充分。

想都是问题，做才有答案。

在解决问题得过程中提高，不放弃，就是进步。

非标机械设备行业，如何实现项目进度管理，将ERP全流程进度与项目管理的进度相结合，提升项目生成的效率。

非标机械设备行业，总装是企业管理核心的部分，并且对于中小企业，应该都是项目的管理方式。

如何才能管控非标项目的进度，让项目组的成员，都了解自己的工作情况？

针对自动化设备行业的特性，以及制造业的管理情况！适合自己的管理模式，才能真正地发挥管理的效率。#机械#

则需要一个能够自定义管理流程，同时，能够灵活地依据公司的人员结构，组织情况来进行工作流程的汇报，解决管理的问题。

首先，根据公司的实际情况，设置管理管控的节点。

第二，依据公司的管理流程，制定项目计划。

第三，每个人，根据自己的岗位职责，汇报自己的项目情况。

最终，系统自动根据前面的汇报数据，生成对应的报表，同时，项目若有异常，则预警提醒相关的项目组成员即可。

对于中小企业来说，企业的管理系统，不要设置得太复杂，简单易用，适合的才是最好的！#非标#

数据可视化系类--采购管理之如何对供应商进行评审分析

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